工作效率,管理能力 提升课程,培训人： XXX,时间： XX/,这里可以输入公司 / 团队名,目录,管理的基本知识,提升执行力,高级沟通技巧,提升工作效率,PART 01,管理的五大职能,管理的五大任务,管理者需要具备的技能,有效管理的标准,有效的管理工具,计划,组织,指挥,协调,控制,预见是管理的一,个基本要素，预,见的目的就是制,定行动计划。,组织就是为企业,的经营提供所必,要的原料、设备,、资本和人员,通过指挥的协调,，能使本单位的,所有人做出最好,的贡献，实现本,企业的利益。,协调就是指企业,和谐地配合，以,便于企业经营的,顺利进行。,指出工作中的缺,点和错误，以便,纠正并避免重犯,设计和维护使组织成员愿意为实,现组织目标而贡献力量的环境,制定目标,组织实施,正确决策,有效监控,培育人才,技术技能, 掌握专业知识的能力 ;, 分析解决专业问题的能力 ;, 运用专业工具与专业技术的能力,概念能力,总揽全局的能力；,识别关键因素的能力；,理解事物之间相互关系的能力,人际能力, 取得他人支持的能力；, 激励他人努力工作的努力；, 妥善处理人际关系的能力,效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，,反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。,有效的管理 = 效率 + 效能 = 业绩水平的提高,高效能 高效率,组织管理永续追求的目标。,低效能 高效率,必须将组织资源重新放在利益关系者,所关注的目标上,低效能 低效率,必须重新拟定组织目标，提升组织营,运效率，否则将退出市场。,高效能 低效率,必须提升组织营运效率，否则会被市,场竞争所淘汰。,报告系统,系统的舍弃,（ ABC 分析）,人岗匹配,目标管理,业绩评估,有效会议,PART 02,什么是执行力,执行力的三个层次,执行力不强的表现和原因,执行力提升的措施,战略流程,做正确的事，根据市场变化制定战略。,人员流程,用正确的人，来实现战略目标。,运营流程,把事做正确；将长期目标切割成阶段性,目标。,执行力是指每一单,个的人把上级的命,令和想法变成行动,，把行动变成结果,，从而保质保量完,成任务的能力。,高层：执行之道,高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部，发现管理链中所出现的问题，推行执,行力的不断提升。,中层：执行之法,中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、协调能力，又要具备快速、务实的工作,作风。既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。,基层：执行之术,基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间,管理方法是基层下属的执行之术。,个人有情绪,对组织缺乏信心,没有认同组织文化,不追求完美,注重说而不注重做,个人是大业务员,不愿意承担责任,没有办法启发下属,一视同仁的管理方式,只做哥们，不做主管,缺乏处罚绩差下属的决心,不能合理调配人员,管理人员,下属,团队成员之间缺乏配合、团结,部门间缺乏协调、协作和沟通,团队成员之间缺乏信任,下属满意度低,不坚持标准，马马虎虎,层层怪罪，没有回音,制度、流程、方法,主管素质,执行力不强的四个原因,出台制度够不够严谨,管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进 ？,流程是否有利于执行？,在执行过程中是否缺少行之有效的方法？,管理者不能率先垂范,管理者未控制好情绪,管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法,管理者缺乏对下属的信任,管理者缺乏对团队的控制力,人员管理,下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训,人岗不匹配，缺乏奖励，做好做坏一样,缺乏对下属心态的引导,内部分配不公平,薪酬缺乏竞争性，下属满意度低,文化因素,下属对组织的发展缺乏信心,对组织的忠诚度不高,部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化,找会执行的人,自动自发；,注重细节；,为人诚信负责；,善于分析、判断和应变；,乐于学习、求知；,富于创新；,对工作投入、韧性；,团队精神，人际关系良好,• 求胜欲望强烈；,做执行性领导,了解你的组织和你的下属,坚持以事实为基础；,把你的目标和实施的顺序,做出来，串联起来；,跟进。及时地跟进，不能,只瞄靶不开枪；,对执行者进行奖励；,你是否提高下属的能力和,素质；,了解自己；,培养下属的执行力,制度制订；,制度学习；,制度执行督查；,制度执行督查的监控；,“ 逼”。下属也没有养,成良好的工作习惯之前,，要以制度为依据，奖,罚为手段，逼其养成良,好的工作习惯；,“ 督”。巩固良好的工,作习惯，以免造成松懈,“ 导”。从下属的思想,上加以疏导，从工作方,法上加以指导，下属自,觉地养成了良好的工作,习惯；,信念比利益 更重要,速度 比完美更重要,胜利 比公平 更重要,结果 比理由更重要,没有任何借口；,一切有法可依；,细节决定成败；,知行合一；,PART 03,认识沟通,有效管理沟通的要素,有效沟通的四大原则,不同对象的沟通技巧,要使沟通成功，意,义不仅需要被传递,，还需要被理解。,沟通首先是,意义上的传递,在沟通过程中，,所有传递于沟通,者之间的，只是,一些符号，而不,是信息本身。,良好的沟通常被,错误地理解为沟,通双方达成协议,，而不是准确理,解信息的意义。,沟通的信息,是包罗万象的,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,信息源,有效管理沟通检查表,环境,信息,听众,沟通,目标,媒介,反馈,有效沟通有七个要素,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息 ?,你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况 ?,你是否明确要实现和能实现的目标 ?,你是否清楚听众的需要 ?,你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点 ?,你是否选择了正确的沟通渠道 ?,见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀,(Catchy),以及目的是不同的，沟通时必须选择合适的方法,、渠道和时机。,相互尊重是有效沟通的必要条件,(Respectful),沟通要有诚意、相互尊重，取得对方的信任并与,被沟通者建立感情。,态度和意识是有效沟通的基本前提,(Aware/Attitudinal),沟通保持积极的心态，不仅可以使你能够有效、,完整地表达自己的观点，同时可以实现有效的思,想情感的交流。,换位思考是有效沟通的初步保证,(Empathetic),要善于换位思考，站在对方的角度思考问题，不,仅可以充分地理解对方的感受，进而保证沟通的,畅通。,不同对象的沟通技巧 - 与上司沟通,只谈问题，不谈方法,自命清高,• 过于自命清高，无法,摆正自身位置与姿态,• 一方面期望上司理解自己工作不容易。,• 一方面倾向于把问题归到上司那里，分,散工作压力，把责任推倒上司那里。,迎捧上司,• 有不同意见也不提；吹捧,（变相逢迎）；绕弯子,归罪于外,出现问题之后，不是冷静地总结经验,和教训，而是冲动地、不自觉地把问,题的根源向外推；,归罪于计划制定有问题；,归罪于历史原因，影响现在的工作；,与上司沟通时常,出现的一些障碍,关注点不对称,• 一些主管只需要对部门的工作,负责，上司想的是整个组织的,状况，上司关心的事情，很多,中层主管是不会知道的。,信息不对称,• 由于职位的缘故，上司掌握的是组,织掌握的，是组织战略发展的信息,，而中层主管由于直接面对工作、,直接进行操作，必然更为了解工作,的过程。,接受指示,接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一,常见的问题,突然,下属没有搞清这次同上司沟通的目的是,什么，不知道是不是要接受指示。,• 指示不明确,• 是商讨问题还是做指示,• 没有很好的倾听,情况一：下属还没有进入角色，仍然在想,着他自己的工作。,情况二：个人的好恶，或者利害关系。,沟通要点,倾听,事先确认时间、时限,及时澄清不明白之处,首先接受，并表示执行,不要讨论,汇报工作,要点,应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。,不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的,汇报上司是否清晰地接受了。,关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，尽量与上司看问题的角度保持一,致，不要有不切实际的奢望。,及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的,真实意思。,不同对象的沟通技巧 - 与下属的沟,认为下属应该做好,天天沟通，事事沟通，效率低,与下属沟通的常,习惯于单向沟通,将沟通多少与关系远近相联系,见障碍,不同对象的沟通技巧 - 与下属的沟通,下达命令,商讨问题,要点一：遵循 5W1H 的原则,要点二：激发意愿,要点三：口吻平等，用词礼貌,要点四：确认下属理解,要点五：你会为下属做些什么,要点六：相应的授权,要点七：让下属提出疑问,要点八：有必要的话，给予辅导,要点一：注意倾听,要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞,要点三：不要做指示,要点四：不要评价,要点五：让下属来下结论,要点六：事先准备,听取汇报,要点一：充分运用倾听技巧,要点二：约时间,要点三：当场对问题做出评价,要点四：及时指出问题,要点五：适时关注下属的工作过程,要点六：听取下属汇报也要采取主动,要点七：恰当的给予下属评价,推销建议,明确授权,让下属补充完善,让下属把疑问说出来。,要清楚下属现在最关心的利益是什,么。,思考下属的意见是否有道理。,将你的观点换一种方式进行阐述,采用“以退为攻”的方式,不同对象的沟通技巧 - 与同事的沟,主管们都过高,地看重自己部,门的价值，而,忽视其他部门,的价值,不能设身处地,对待其他部门,的工作,失去权力的,强制性,职权划分,的问题,人性的弱点,——尽可能,把责任推给,别人,沟通的障碍,三种策略,退缩,积极,积极地沟通,坚持原则，维护权利,采取直截了当的态度,明确地向对方表示反对,侵略,积极恳切地表示怀疑。,承认他人的观点。,清楚地表明你赞成的和反对的,部门间的利,益冲突——,惟恐别的部,门比自己强,不同对象的沟通技巧 - 与服务对象沟通,客户类型,情感特征,分析型,这类人在决策的过程中果断,性非常弱，感情流露非常少,，说话非常罗嗦，问了许多,细节仍然不做决定，这样的,人属于分析型的人。,严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎,逻辑、语调单一、准确语言、注意细,节、真实的、有计划有步骤、寡言的,缄默的、使用挂图、面部表情少、喜,欢有较大的个人空间,注重细节；遵守时间；尽快切入主题,要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟,不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，,多用准确的专业术语，这是他需求的,多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,和蔼型,这类人的感情流露很多，喜,怒哀乐都会流露出来，他总,是微笑着去看着你，但是他,说话很慢，表达也很慢,合作、面部表情和蔼可亲、友好、频,繁的目光接触、赞同、说话慢条斯理,、耐心、声音轻柔、抑扬顿挫、轻松,、使用鼓励性的语言、办公室里有家,人照片,首先要建立好关系,要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。,一定要注意始终保持微笑的姿态,说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。,时常注意同他要有频繁的目光接触。 每次时间不长，但是不要盯着他,表达型,这类人感情外露，做事果断,、直接、热情、有幽默感、,活跃，在说话过程中，往往,会借助一些动作来表达他的,意思，有时有些夸张,外向、合群、直率友好、活泼、热情,、快速的动作和手势、不注重细节、,生动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信,服、有说服力的语言、幽默、陈列有,说服力的物品,声音一定相应的要洪亮,要有一些动作和手势，眼神一定要看着他的动作,多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”,说话要非常直接,达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他,果断、有作为、指挥人、强调效率、,独立、有目光接触、有能力、说话快,且有说服力、热情、语言直接、有目,的性、面部表情比较少、使用日历、,情感不外露、计划、审慎的,可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高,要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想,回答一定要非常的准确,直接告诉他你的目的，要节约时间,说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。,要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果,不要流露太多感情，要直奔结果，从结果而不要从感情的方向去说,要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现,同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾,支配型,这类人感情不外露，但是做,事非常果断，喜欢指挥人，,下命令,沟通特征,沟通策略,PART 04,时间管理基本理念,SMART 原则,二八定律（帕累托法则）,四象限原则（时间管理矩阵）,有序原则（ ABC 分类,法）,对象原则（ 5W2H 分析,“ 时间管理”探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。,概念一,概念二,由于时间所具备的基本特性，所以,时间管理的对象并不是时间本身，,而是指面对时间而进行的“自管理,者的管理”。,时间管理不是在单位时间做更多的,工作，而是要分清事务的轻重缓急,，通过计划统筹而相对合理利用和,节约时间。,你想过吗？,段时,年的,最紧,的时,？我,除此 以,外，,我希,有哪 些,年过,应对,这些,事情,中还,这 一年,备怎,要 我花,去以,后得,到什,预计,有哪,会干,须在,什么,时候,完成,时间 ？,我必须,今年的,今年,的执,行？,哪一,段 时期,做哪些,事情？,这一年,我将怎,样根据,这些关,键任务,分配安,排时间,中有,间 最紧,样应对,？我 准,关键,哪几个,的任务,时间管理有一些基本原则是可以遵循的,对象原则,（ 5W2H 原,则）,二八定律,（帕累托法,有序原则,原则,四象限原则,（时间管理矩,阵）,Specific S,Measurable,Reasonable,绩效指标必须是可以衡量的,绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性,绩效指标必须是具体的,Attainable A,绩效指标必须是可以达到的,绩效指标必须具有明确的截止期限,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明,确高效地工作，更是为了管理者将来对员,工实施绩效考核提供了考核目标和考核标,准，使考核更加科学化、规范化，更能保,证考核的公正、公开与公平。,无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目,标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,二八定律（帕累托法,19 世纪末意大利经济学家巴莱多发现 , 在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20% ，,其余 80% 尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管理,学等。,工作,因此管理时间，也需要重视那,80% 的时间，让其尽可能多地处,理更重要的工作。产生更大的价值,时间,把事务按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵,计划做,不做,重要不紧迫,学习新技能,建立人际关系,保持身体健康,不重要不紧迫, 琐碎的事情, 某些信件, 无聊的谈话,重要紧迫,不重要紧迫,马上做,授权, 危机, 紧急状况, 有限期的计划, 某些电话, 不速之客, 某些会议,在目标达成,贡献中占比,在任务总,量中占比,ABC 分类法又称帕累托分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要,特征，进行分类排队，分清重点和一般,，从而有区别地确定管理方式的一种分,析方法。由于它把被分析的对象分成,A 、 B 、 C 三类，所以又称为 ABC 分,析法。,A 级任务,特别重要,C 级任务,不重要,B 级任务,比较重要,在什么时间段进行？,为什么要做这项任务？,任务发生的地点？,用什么方法进行？,哪些人员参加此任务,由谁负责？,How Much,How to,要花多少时间或其他资源？,5W2H 分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理,和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏