企业采购战略培训,讲师姓名,培训日期,供应市场分析,采购物品的战略分类,自制与外购决策,采购计划与采购预算,过渡页,第一部分,市场：供应和需求的综合,一、供应市场的结构分析,卖方,买方,卖方完全垄断市场,买方寡头垄断市场,卖方寡头垄断的竞争市场,买方完全垄断市场,卖方垄断性竞争市场,（独家采购垄断市场）,完全竞争市场,需方,一个,很少,很多,双边“垄断市场”,有限的供应方垄,供应方垄断,有限的需求方垄断,双边寡头垄断,供应方寡头垄断市场,需求方垄断,需求方寡头垄断,完全竞争,供方,不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方,法： 从产品设计的角度出发,应尽可能避免使用完全垄断市场中的产品，如迫不得已应该与供应商结成合作关系。,对于垄断竞争市场中的产品,应尽可能已有的供应商并发展成为战略合作伙伴性的供应商；,对于寡头垄断市场中的产品,应尽可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系 ;,在完全竞争市场下,应把供应商看成商业型的供应业务合作关系,二、供应商分析,供应商的 SWOT 分析,通过分析供应商内外部环境,（ strength 、 weakness 、 opportunity 、 threat ），确定供应商的政策。,引导 为其提供资,放弃议价,金及技术的支持,引导 利用外部,可加大压力,其竞争者来引导,第二部分,采购物品的 80/20 法则,通常数量或种类为 80% 的采购物品只占总价值的 20% ，而剩下数量为 20% 的物,品则占有 80% 的价值。采用重点管理的办法进行采购。,品种,采购物品战略定位, 采购战略,企业所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。主要包括采购品种、, 品种战略,主要是根据品种的市场性质和需求性质分析来选择合适的采购战略。,通常品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略,采购品种分析,用户需求分析,企业各个品种用户对于品种,需求情况的分析。,品种性质分析,市场供应分析,主要了解品种在市场上的紧缺,情况、市场前景情况等。,主要弄清品种的物理化学性,质、用途、价值、装运特性,等，为制定采购战略提供依,据。,风险 / 价值分析法,根据所采购的物资对本公司的价值和供应风险分类，针对不同类型的物资采取不同采购,管理策略。采购物资分为四类：,瓶颈物资,供应风险,高风险，低价值,关键物资,工程产,高风险，高价值特殊产品对最,终产品很关键（伙伴关系）,（确保供应）,一般物资,大宗物资,低风险，低价值办公用品，维护,低风险，高价值初级产品,、维修和操作产品（系统采购）,（集中竞价）,横坐标 X— 价值 / 重要性,纵坐标 Y －供应的风险, 采购总量,供应商的数目, 该物资采购金额占总采购金额的比例,供应商可靠性, 该物资占产品总成本的比例,企业自制 / 外购的选择余地, 该物资对产品质量的影响程度, 该物资短缺对企业带来的损失,四类物资的特点,标准还是非标准,采购项目,标准,通常是非标准，但可,能是标准项目,供应商数量,年消耗量,你的业务对供应,商的吸引力,— 该模型的作用,帮助分析哪些物,资是管理的重点,针对不同的物资开,发不同的采购策略,注意的是，在同一象,限不同位置的物资采,购策略可能有所不同,采购战略决策,常规品采购战略,（供应风险小的产品）,紧缺品采购战略,（供应风险大的产品）,特点：供大于求，供应商多、品种数,特点：供小于求，供应商少，供应品种数量少,量多、采购容易。,对于常规重要品，一般采用集中采购,对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战,战略，在订货点采购中，可以采用定,略伙伴关系的战略，以及代用、自制和确保供,量订货法采购战略。,应战略。在订货点采购中，可以采用定量订货,对于常规非重要品，可以采用一般化,法采购战略。,、系统化、程序化的采购战略。在订,货点采购中可以采用定期订货采购战,略。,对于紧缺非重要品，如有代用品就应该采用,代用采购战略、自制战略、确保供应战略。在,订货点采购中可以采用定量订货或定期订货采,购战略。,请以一个公司所采购的,物品为对象，运用风险,/ 价值分析法，将其物,品进行采购战略分类！,改善采购物资的定位,理想的位置,采购成本节约的潜力：采购量大,交易中处于强势地位：你的业务对供应商吸引力大,能规避供应风险：低供应风险,因此理想的位置应该右下限即大宗物资的位置。,实现方法,降低采购风险,增加采购量,降低采购风险的方法,降低技术性风险：重新审查产品参数，尽可能使用标准件，或采取较易获取的替代品，或采取,风险较小的替代设计方案。,通过采购品的内部标准化来避免出现过渡的采购多样化和零碎化,开发供应商提供商品和服务的能力,和供应商保持良好的关系,开发新的供应商,采购物品的标准化,尽可能将采购物品组合,将多个采购点相同的或多个用户共同的需求集中采购,与其他公司合作形成采购联盟,第三部分,自制,便于生产流程的协调,避免了与供应商的交易费用,利用剩余劳动力和设备做出边际贡献,获得稳定的质量,专门设计等私有信息不被泄露,扩大或保持企业规模,外购,集中精力到企业核心业务上,减少了存货成本,易于增强效率和创新性,降低投资风险,下承包制,自制与外购的“中间地带”，即制造商通过借款等方式给予下承包者（或转包者）财,务上的支持，这些下承包者成为企业联合体的一部分，保持长期的合作关系。,外包中的风险,核心业务减少的风险,供应过程中的信息不对称风险,知识产权的丧失,品牌形象的毁损,供应商的可靠性风险,外包 / 自制决策的简易模型,对提,高企,业竞,争优,势的,贡献,自制 / 外包,自制 / 外,外包,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策 :,企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本比外购成本还低，可以采用自制。,企业技术力量强，生产的零部件质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往自,制。,企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别 , 或因运输条件，食品保质等原因，外界,无法满足企业的，可以采用自制战略。,对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购。经常受人控制，看别人的脸色，则尽可能自制,零部件。,保密因素。,选择自制或外包往往站在企业战略的角度去衡量，而不仅仅是成本。,例（采用费用转换点法来决策）,某厂生产一种产品，由于设备能力不足，某种零件,需外购解决，每只单价 10 元。如果自制需要增加设,备，假定每年需增加固定费用 20000 元，自制时，,估计该零件的单位可变费用为每只 5 元，该厂全年,需此零件 5000 只，试问是外购还是自制该零件合,适？,第四部分,某企业采购计划作业分为三大程序,第一步,营业部于每年年度开始时，提供主管单位有关各机型的每季度、每月的销售,预测。销售预测须经营会议通过，并配合实际库存量、生产需要量、现实状,况，由生产管理单位编制每月的采购计划。,第二步,生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心，据以编制采购预算，任经,营会议审核通过后，再将副本送交管理部财务单位编制每月的资金预算。,第三步,部门变更“销售计划”或有临时的销售决策（例如紧急订单），应与生产单,位、采购中心协商，以排定生产日程，并修改采购计划及采购预算。,采购计划,价值分析,将所购物料所体现的功能与成本进行比较，力求找到成本更低的替代品，,从而获得最大的投入产出比。,采购调查,物料市场的调查、供应商调查,采购需求的确定,物料需求确定的方法有很多，如物料需求计划,（ MRP ）,制定采购计划的资料基础, 生产计划（ production schedule ）, 用料清单（ bill of material ）,生产某最终产品所需的零部件，辅助材料或辅助材料的目录，以,构。, 存量管制卡（ rin card),即库存状态文件，用来表明某一物料目前库存状况的资料。,采购计划的编制流程,简言之根据企业的生产计划，分析所生产产品的用料清单，,考虑企业安全库存和现有库存的情况制定具体的采购计划。,生产厂生产计划：取得生产厂生产计划，确定各种物料的消耗量；,物料库存情况：取得物料库存情况报表，确定各种物料库存情况；,确定保险储备量：根据每天消耗情况和订货周期，确定保险储备量；,提出采购计划草案：根据生产计划、物料库存情况和保险储备量，编制采购计划草案；,组织讨论：组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论，报上级部门审批（金额重大,的的采购计划需报董事会批准）；,分送采购计划：将批准后的采购计划分送财务部和生产部门。,采购预算,预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数,量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（ MRP ）的请购,管理费用预算,( 按部门及时期 ),其他费用预算,( 利息费用及其他 ),年度企业预算,整体成本及费用预算,整体收入与利润目标,公司年度计划与目标,公司长期计划与目标,其他收入 ( 利息收,入及其他 ) 预算,推销费用预算,( 按地区及时期 ),预计损益表,（收入、成本、利润）,制造费用预算,行销计划 ( 销货,收入预算 ),直接人工预算,生产计划,( 生产单位数 ),( 直接原料成本 ),数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）,预计资产负债表,（资产、负债、,业主权益,补助预算：,现金预算,存货预逄,资本支出预算,其他,感谢您的聆听